Recomendaciones para evaluar el desempeño de los operadores logísticos

Recomendaciones para evaluar el desempeño de los operadores logísticos


Por: José L. Losada

Son muchos los factores que llevan a las empresas a tercerizar sus operacioens logísticas y, con ells, algunos de los procesos más directamente ligados a ese área. Pero para llegar a esa decisión y no arrepentirse durante el proceso, es primordial establecer pautas claras de trabajo y metodologías de evaluación que tienden a analizar y mejorar los procesos más complejos de la cadena operativa.

El desarrollo económico actual lleva a las empresas a especializarse en sus competencias básicas y entregar los procesos periféricos a terceros especialistas en el área. Por otra parte avanzan las políticas de Abastecimiento Global o Regional, se multiplican los canales comerciales utilizados, y se incrementan los conflictos de intereses entre los productores y los canales comerciales.

La competencia constante y creciente, la exigencia de servicio por parte de los clientes, y la transformación de los productos en servicios o soluciones integrales a las necesidades, obliga a las empresas a diferenciarse en la calidad del servicio que brindan.

Como consecuencia de este marco de negocios existe una tendencia de largo plazo a la tercerización de los procesos logísticos aunque situaciones coyunturales produzcan frenos o incluso retrocesos.

Las Gerencias de Logística y Supply Chain tienen un rol clave, debiendo asegurar la optimización del los niveles de stock, la disponibilidad de producto, entregas a tiempo, entregas correctas, adaptabilidad a las posibilidades de recepción del cliente, además de contar con costos competitivos y flexibilidad a los cambios que el mercado y los clientes generan.

La Tercerización de los Procesos Logísticos es por lo tanto un proceso clave, donde debe cuidarse la selección del operador, dado que se comienza una relación de largo plazo y de mutua adaptación.

Servicios brindados por los Operadores Logísticos

Los Operadores Logísticos han incorporado servicios de mayor valor agregado al incorporar actividades de planificación y sistemas de última generación.

Actividades de Abastecimiento o Inbound – Milk-run

Estos servicios son solicitados por industrias con gran cantidad de insumos y de gran valor que buscan minimizar su capital inmovilizado. La industria automotriz es un ejemplo concreto en la utilización de estos servicios e incluye la planificación y coordinación con los proveedores, la recolección de materiales programada, con ventanas de retiro predefinidas y control básico de calidad en el momento del retiro del material.

Operación de Almacenes

La Operación de los Almacenes tanto de insumos como de productos terminados es una actividad donde los Operadores tienen experiencia, conocimiento, sistemas y procesos probados para estos servicios.

Distribución

La distribución y la entrega de los productos termina el ciclo logístico, ocurre fuera de la empresa y es la parte del proceso visible para nuestros clientes e incluye el ruteo, la administración de las entregas y la gestión de la documentación y cobranzas.

Administración del Riesgo

El concepto de “Logística Segura” es fundamental en el contexto actual y habitualmente los Operadores incorporan procedimientos que reducen el riesgo de robo de los productos despachados.

Transporte Internacional

El transporte con países limítrofes puede implicar sólo el transporte o incluirse servicios adicionales como la planificación de los embarques, la gestión de aduana en la frontera, y el seguimiento satelital de los vehículos con Check points de control en el trayecto.

Servicios Postventa, Material de Promoción, Predelivery, Logística Inversa

Existe un conjunto variado de servicios específicos que requieren algunas industrias, como los servicios Postventa donde se administran repuestos, se gestionan garantías, o se administra material de promoción y de punto de venta o se hacen trabajos de preparación de la unidad a despachar como en el caso de autos. Los procesos de logística inversa también son requeridos en algunas industrias y en general presentan gran complejidad.

¿Por qué tercerizar?

Si bien las razonas pueden ser muy variadas, algunos criterios básicos de cuando es conveniente tercerizar los procesos logísticos son los siguientes:

• La empresa carece de escala para operar en forma independiente.

• Busca concentrarse en los factores críticos del negocio y contratar las actividades complementarias a especialistas

• No quiere hacer inversiones en actividades complementarias al negocio.

• No cuentan con los recursos necesarios para hacer una logística eficiente.

• Prioriza la flexibilidad en un mercado que cambia a velocidad creciente y en general las operaciones propias que involucran activos e inversiones que hacen más lentos los cambios.

• Opera en forma regional y por lo tanto tienen procesos complejos, que al mismo tiempo tienen que ser efectivos.

El Operador Logístico toma el rol de ejecutor operativo y la empresa se reserva las definiciones estratégicas, por lo tanto debe existir una relación de afinidad, entendimiento, vocación de solucionar los problemas y entendimiento de los cambios que el negocio requiere. La elección del Operador adecuado es una decisión clave, dado que cambiar por otro es un proceso difícil y costoso.

La tercerización del proceso logístico no implica desentenderse del mismo, sino que es otra forma de resolverlo que se entiende más eficiente porque se dan algunas de las condiciones que justifican tercerizar este proceso.

Requisitos para una Tercerización Exitosa

El proceso de Tercerización tiene que ser cuidadosamente planificado, por un equipo de expertos en la función logística que cubran los siguientes pasos:

1. Realizar una clara y detallada especificación técnica de las necesidades

o Políticas de servicio,

o Necesidades de los Clientes,

o Volúmenes a operar,

o Frecuencias y lead time de entregas,

o Sistemas a utilizar,

o Descripción de los procesos,

o Especificación de las instalaciones requeridas y a utilizar, etc).

2. Elegir el Operador considerando el balance de precio, calidad de servicio, flexibilidad para adaptarse a las necesidades de la empresa, calidad de la infraestructura, sistemas y procesos.

3. Definir los recursos internos destinados al seguimiento del proceso de tercerización.

4. Determinar que parte de los costos permanecen en la empresa, y cuales son los costos del cambio.

5. Es necesario administrar las expectativas de toda la organización,

6. Clarificar la participación requerida a otras áreas de la empresa (por ej. Sistemas, Legales, etc).

7. Contar con un cronograma de trabajo, que detalle las tareas, los caminos críticos, los equipos destinados y recursos a aplicar.

8. Contar con el involucramiento y el soporte de la Dirección de la Empresa.

Principales Problemas del Proceso de Tercerización

El proceso de Tercerización es complejo, involucra a terceros desconocidos por la empresas y a multiples sectores internos, por lo tanto siempre se producen dificultades que hay que administrar y las comunes son las siguientes:

• Existencia de resistencia interna al proceso.

• Retraso en el cronograma de implementación previsto, ya sea por problemas del Operador o por atraso en las tareas propias de la empresa.

• La aparición de mayores costos a los previstos en el plan de trabajo.

• Las dificultades en la integración de los sistemas informáticos.

• El cambio de los requerimientos de servicio previstos.

• La falta de compromiso de la empresa con el proceso que inició.

La experiencia de muchos procesos de tercerización aconseja seguir algunos pasos:

• Implementar el proyecto en etapas

• Documentar los servicios a brindar

• Definir las responsabilidades por escrito

• Preveer un proceso de administración de las excepciones

• Establecer tiempos realistas

• Destinar recursos suficientes tanto por parte del operador como de la empresa

• Crear flexibilidad para afrontar los cambios en los procesos, en los servicios y en los costos

• Establecer adecuadas lineas de comunicación entre la empresa y el operador

• Hacer un seguimiento del proceso por la alta gerencia

Evaluación de la Gestión del Operador

La evaluación de la gestión del operador tiene un sentido positivo que busca la mejora continua de los procesos, acercarse a los objetivos deseados, y construir una relación de largo plazo.

Los ejes de análisis tiene 3 visiones diferentes:

• Evaluación Objetiva de la Gestión a través de Indicadores

• Evaluación de los Clientes

• Evaluación interna de la empresa contratante del servicio



Evaluación Objetiva de la Gestión

La evaluación si bien nunca es objetiva, es importante tratar de contar con elementos que nos permitan objetivizar los máximo posible el servicio brindado y tratar de medir la gestión por la anécdota o el caso particular. Los indicadores son una herrmamienta útil y detallamos algunos que son básicos para el seguimiento de la gestión:

• Porcentaje de Pedidos Entregados a Tiempo

Es un indicador básico que muestra la calidad del servicio. Se elabora considerando el cumplimiento de las entregas respecto de los turnos asignados por los clientes o el ciclo de entregas definido como objetivo para cada región.

• Porcentaje de Pedidos Entregados Completos

Este indicador también muestra la calidad del servicio considerando la calidad de la preparación de los pedidos que hace el operador. Se considera el stock disponible en depósito.

• Ciclo de Entrega de Pedidos (por región)

Muestra el lead time de entrega promedio por región, por canal de clientes y por tipo de entrega (directas – distribución – etc. )

• % de Faltantes de Stock

Este indicador muestra la calidad de gestión del operador y si bien los faltantes son a cargo del operador (previa deducción de una merma operativa razonable) los niveles altos de faltantes afectan significativamente la relación, la rentabilidad del operador y relación de las partes. La apertura en depósito y en las entregas, facilita la identificación de los problemas.

• Precisión de Inventarios

Este indicador muestra en cada inventario las diferencias que se producen entre el stock que registra el sistema y el stock real en cada recuento.

• % de Roturas (en depósito y en las entregas)

Al igual que el anterior indicar muestra la calidad de la operación.

• % de Devoluciones (abierto por motivo y responsable)

Una operación bien definida tiene bajos niveles de devolución. Cuando el nivel es alto hay costos importantes que se pierden por entregas que se realizan más de una vez.

• Cantidad de Reclamos de los Clientes

La medición de los reclamos de los clientes es fundamental para entender si estamos alcanzando los objetivos de servicio que nos fijamos. Es importante la tipificación de los motivos para generar las acciones de mejora correspondientes.

• % de Entregas Directas – de distribución – de transferencias

Si bien muchos acuerdos comerciales definen una tarifa global de distribución o transporte, la misma es consecuencia del tipo de distribución o transporte que se realiza dado que hay variaciones muy altas entre una entrega directa y una entrega por distribución. Por lo tanto es conveniente incorporar indicadores que muestren la participación de la diferentes formas de transporte que se realizan.

• Pallets / Contenedores / Bultos en Stock

La medición del stock en promedio y pico en el mes, permite conocer la evolución del uso del almacén y de la capacidad que tiene que destinar el Operador para el almacenaje.

• % de Picking (bulto – unidad)

La participación del Picking en el total del despacho nos indica la complejidad de la operación de depósito a realizar y nos dá una idea del costo operativo que implica. Esto permite a la empresa tomar medidas que permitan reducir el Picking incentivando la venta por pallet o por camada en los casos que son viables.

• % de Errores de Preparación

Permite medir la calidad de la preparación y asegurar un buen servicio a los clientes. Este indicador es más importante cuanto mayor es la participación del Picking.

• % de Pedidos Preparados en Hora

Indica el cumplimiento del plan de trabajo, y por lo tanto la calidad de trabajo global del almacén. Permite diferenciar cuando hay un problema, si es de depósito o de distribución.

Evaluación de los Clientes

El objetivo de nuestro servicio es la satisfacción de nuestros Clientes, por lo tanto entender como nos ven, cuales son los problemas, que priorizan, es fundamental para retroalimentar el proceso, direccionar los costos a los servicios que el cliente valora, y evitar costos en servicios que el cliente no requiere.

Nuestros clientes compran también a competidores nuestros por lo tanto es importante ver como nos valoran y como valoran a nuestros competidores, identificando las brechas que nos separan y que oportunidades tenemos de diferenciarnos.

La opinión de los clientes se obtiene haciendo una encuesta que tiene que ser adecuadamente elaborada aplicando criterios de segmentación, entendiendo que:

• No hay un cliente promedio, por lo tanto un servicio promedio no es adecuado para ningún cliente.

• Hay grupos de clientes que tienen necesidades comunes, por lo cual es necesario identificar esos segmentos y sus necesidades.

• La evaluación comparativa con nuestros competidores, en la percepción de nuestros clientes es la oportunidad que tenemos de diferenciarnos.

La evaluación va a permitir identificar aspectos cuantitativos del servicio y también cualitativos de la atención, como amabilidad del personal de entregas, disponibilidad a solucionar problemas, etc.

Evaluación Interna de la Empresa

El Operador Logístico es evaluado dentro de la empresa por muchas áreas, a los que en diferentes formas les brinda servicios:

• Los vendedores y el Área de Ventas recibe quejas por los problemas que se presentan y muchas veces tiende a confundirse problemas propios del Operador con problemas de la propia empresa (ej. faltantes de stock)

• El Área de Producción interactúa con el Operador en una fase operativa.

• El Área Administrativa recibe rendiciones de viajes y entregas y también tiene una evaluación del Operador.

Hacer una encuesta evaluando la percepción que las diferentes áreas internas tienen del Operador Logístico ayuda a entender mejor las prioridades y necesidades de las diversas áreas y a partir de esta evaluación elaborar programas de mejora.

Matriz de evaluación del Operador Logístico

Es conveniente lograr una síntesis de la evaluación de la calidad del servicio del Operador Logístico, obteniendo un indicador ponderado de su servicio. Si bien los componentes y el peso relativo de cada uno depende de cada empresa y operación logística, proponemos un esquema básico que puede servir de guía para la elaboración de score card específico:



Es aconsejable realizar reuniones mensuales de evaluación de la gestión, revisión de los indicadores y generación de planes de mejora que se van a revisar al mes siguientes. Darse tiempo para este tipo de acciones permite atacar los problemas a tiempo y evita crisis en las operaciones.

Conclusiones

• Cuando se terceriza un Proceso Logístico las empresas no evitan su responsabilidad sobre el mismo, sino que cuentan con tercero especialista para la gestión y el éxito del Proceso de Tercerización es responsabilidad de la Empresa y del Operador Logístico.

• La evaluación de la gestión es una herramienta fundamental para mejorar cada día y la mejora es una responsabilidad conjunta de la empresa y del Operador.

SOBRE EL AUTOR

El Dr. José Luis LOSADA es socio de Tecnologística Consultores, Contador Público y Licenciado en Administración de Empresas egresado de la Universidad de Buenos Aires, con un Posgrado en Informática y un Master en Dirección de Empresas en la Universidad del Salvador-Deusto España. Tiene una amplia trayectoria en Gestión Empresaria en el país y en el exterior habiendo ocupando puestos de dirección en empresas líderes como Ryder y Molinos Río de la Plata. Fue Presidente de la Asociación Argentina de Logística (Arlog) y profesor invitado en Posgrados de Logística de la Universidad de Buenos Aires, en la Universidad Argentina de la Empresa (UADE) y el ITBA, además de ser conferencista en diversos Seminarios sobre temas Logísticos.

Recomendaciones para evaluar el desempeño de los operadores logísticos

Por: José L. Losada

Son muchos los factores que llevan a las empresas a tercerizar sus operacioens logísticas y, con ells, algunos de los procesos más directamente ligados a ese área. Pero para llegar a esa decisión y no arrepentirse durante el proceso, es primordial establecer pautas claras de trabajo y metodologías de evaluación que tienden a analizar y mejorar los procesos más complejos de la cadena operativa.

El desarrollo económico actual lleva a las empresas a especializarse en sus competencias básicas y entregar los procesos periféricos a terceros especialistas en el área. Por otra parte avanzan las políticas de Abastecimiento Global o Regional, se multiplican los canales comerciales utilizados, y se incrementan los conflictos de intereses entre los productores y los canales comerciales.

La competencia constante y creciente, la exigencia de servicio por parte de los clientes, y la transformación de los productos en servicios o soluciones integrales a las necesidades, obliga a las empresas a diferenciarse en la calidad del servicio que brindan.

Como consecuencia de este marco de negocios existe una tendencia de largo plazo a la tercerización de los procesos logísticos aunque situaciones coyunturales produzcan frenos o incluso retrocesos.

Las Gerencias de Logística y Supply Chain tienen un rol clave, debiendo asegurar la optimización del los niveles de stock, la disponibilidad de producto, entregas a tiempo, entregas correctas, adaptabilidad a las posibilidades de recepción del cliente, además de contar con costos competitivos y flexibilidad a los cambios que el mercado y los clientes generan.

La Tercerización de los Procesos Logísticos es por lo tanto un proceso clave, donde debe cuidarse la selección del operador, dado que se comienza una relación de largo plazo y de mutua adaptación.

Servicios brindados por los Operadores Logísticos

Los Operadores Logísticos han incorporado servicios de mayor valor agregado al incorporar actividades de planificación y sistemas de última generación.

Actividades de Abastecimiento o Inbound – Milk-run

Estos servicios son solicitados por industrias con gran cantidad de insumos y de gran valor que buscan minimizar su capital inmovilizado. La industria automotriz es un ejemplo concreto en la utilización de estos servicios e incluye la planificación y coordinación con los proveedores, la recolección de materiales programada, con ventanas de retiro predefinidas y control básico de calidad en el momento del retiro del material.

Operación de Almacenes

La Operación de los Almacenes tanto de insumos como de productos terminados es una actividad donde los Operadores tienen experiencia, conocimiento, sistemas y procesos probados para estos servicios.

Distribución

La distribución y la entrega de los productos termina el ciclo logístico, ocurre fuera de la empresa y es la parte del proceso visible para nuestros clientes e incluye el ruteo, la administración de las entregas y la gestión de la documentación y cobranzas.

Administración del Riesgo

El concepto de “Logística Segura” es fundamental en el contexto actual y habitualmente los Operadores incorporan procedimientos que reducen el riesgo de robo de los productos despachados.

Transporte Internacional

El transporte con países limítrofes puede implicar sólo el transporte o incluirse servicios adicionales como la planificación de los embarques, la gestión de aduana en la frontera, y el seguimiento satelital de los vehículos con Check points de control en el trayecto.

Servicios Postventa, Material de Promoción, Predelivery, Logística Inversa

Existe un conjunto variado de servicios específicos que requieren algunas industrias, como los servicios Postventa donde se administran repuestos, se gestionan garantías, o se administra material de promoción y de punto de venta o se hacen trabajos de preparación de la unidad a despachar como en el caso de autos. Los procesos de logística inversa también son requeridos en algunas industrias y en general presentan gran complejidad.

¿Por qué tercerizar?

Si bien las razonas pueden ser muy variadas, algunos criterios básicos de cuando es conveniente tercerizar los procesos logísticos son los siguientes:

• La empresa carece de escala para operar en forma independiente.

• Busca concentrarse en los factores críticos del negocio y contratar las actividades complementarias a especialistas

• No quiere hacer inversiones en actividades complementarias al negocio.

• No cuentan con los recursos necesarios para hacer una logística eficiente.

• Prioriza la flexibilidad en un mercado que cambia a velocidad creciente y en general las operaciones propias que involucran activos e inversiones que hacen más lentos los cambios.

• Opera en forma regional y por lo tanto tienen procesos complejos, que al mismo tiempo tienen que ser efectivos.

El Operador Logístico toma el rol de ejecutor operativo y la empresa se reserva las definiciones estratégicas, por lo tanto debe existir una relación de afinidad, entendimiento, vocación de solucionar los problemas y entendimiento de los cambios que el negocio requiere. La elección del Operador adecuado es una decisión clave, dado que cambiar por otro es un proceso difícil y costoso.

La tercerización del proceso logístico no implica desentenderse del mismo, sino que es otra forma de resolverlo que se entiende más eficiente porque se dan algunas de las condiciones que justifican tercerizar este proceso.

Requisitos para una Tercerización Exitosa

El proceso de Tercerización tiene que ser cuidadosamente planificado, por un equipo de expertos en la función logística que cubran los siguientes pasos:

1. Realizar una clara y detallada especificación técnica de las necesidades

o Políticas de servicio,

o Necesidades de los Clientes,

o Volúmenes a operar,

o Frecuencias y lead time de entregas,

o Sistemas a utilizar,

o Descripción de los procesos,

o Especificación de las instalaciones requeridas y a utilizar, etc).

2. Elegir el Operador considerando el balance de precio, calidad de servicio, flexibilidad para adaptarse a las necesidades de la empresa, calidad de la infraestructura, sistemas y procesos.

3. Definir los recursos internos destinados al seguimiento del proceso de tercerización.

4. Determinar que parte de los costos permanecen en la empresa, y cuales son los costos del cambio.

5. Es necesario administrar las expectativas de toda la organización,

6. Clarificar la participación requerida a otras áreas de la empresa (por ej. Sistemas, Legales, etc).

7. Contar con un cronograma de trabajo, que detalle las tareas, los caminos críticos, los equipos destinados y recursos a aplicar.

8. Contar con el involucramiento y el soporte de la Dirección de la Empresa.

Principales Problemas del Proceso de Tercerización

El proceso de Tercerización es complejo, involucra a terceros desconocidos por la empresas y a multiples sectores internos, por lo tanto siempre se producen dificultades que hay que administrar y las comunes son las siguientes:

• Existencia de resistencia interna al proceso.

• Retraso en el cronograma de implementación previsto, ya sea por problemas del Operador o por atraso en las tareas propias de la empresa.

• La aparición de mayores costos a los previstos en el plan de trabajo.

• Las dificultades en la integración de los sistemas informáticos.

• El cambio de los requerimientos de servicio previstos.

• La falta de compromiso de la empresa con el proceso que inició.

La experiencia de muchos procesos de tercerización aconseja seguir algunos pasos:

• Implementar el proyecto en etapas

• Documentar los servicios a brindar

• Definir las responsabilidades por escrito

• Preveer un proceso de administración de las excepciones

• Establecer tiempos realistas

• Destinar recursos suficientes tanto por parte del operador como de la empresa

• Crear flexibilidad para afrontar los cambios en los procesos, en los servicios y en los costos

• Establecer adecuadas lineas de comunicación entre la empresa y el operador

• Hacer un seguimiento del proceso por la alta gerencia

Evaluación de la Gestión del Operador

La evaluación de la gestión del operador tiene un sentido positivo que busca la mejora continua de los procesos, acercarse a los objetivos deseados, y construir una relación de largo plazo.

Los ejes de análisis tiene 3 visiones diferentes:

• Evaluación Objetiva de la Gestión a través de Indicadores

• Evaluación de los Clientes

• Evaluación interna de la empresa contratante del servicio



Evaluación Objetiva de la Gestión

La evaluación si bien nunca es objetiva, es importante tratar de contar con elementos que nos permitan objetivizar los máximo posible el servicio brindado y tratar de medir la gestión por la anécdota o el caso particular. Los indicadores son una herrmamienta útil y detallamos algunos que son básicos para el seguimiento de la gestión:

• Porcentaje de Pedidos Entregados a Tiempo

Es un indicador básico que muestra la calidad del servicio. Se elabora considerando el cumplimiento de las entregas respecto de los turnos asignados por los clientes o el ciclo de entregas definido como objetivo para cada región.

• Porcentaje de Pedidos Entregados Completos

Este indicador también muestra la calidad del servicio considerando la calidad de la preparación de los pedidos que hace el operador. Se considera el stock disponible en depósito.

• Ciclo de Entrega de Pedidos (por región)

Muestra el lead time de entrega promedio por región, por canal de clientes y por tipo de entrega (directas – distribución – etc. )

• % de Faltantes de Stock

Este indicador muestra la calidad de gestión del operador y si bien los faltantes son a cargo del operador (previa deducción de una merma operativa razonable) los niveles altos de faltantes afectan significativamente la relación, la rentabilidad del operador y relación de las partes. La apertura en depósito y en las entregas, facilita la identificación de los problemas.

• Precisión de Inventarios

Este indicador muestra en cada inventario las diferencias que se producen entre el stock que registra el sistema y el stock real en cada recuento.

• % de Roturas (en depósito y en las entregas)

Al igual que el anterior indicar muestra la calidad de la operación.

• % de Devoluciones (abierto por motivo y responsable)

Una operación bien definida tiene bajos niveles de devolución. Cuando el nivel es alto hay costos importantes que se pierden por entregas que se realizan más de una vez.

• Cantidad de Reclamos de los Clientes

La medición de los reclamos de los clientes es fundamental para entender si estamos alcanzando los objetivos de servicio que nos fijamos. Es importante la tipificación de los motivos para generar las acciones de mejora correspondientes.

• % de Entregas Directas – de distribución – de transferencias

Si bien muchos acuerdos comerciales definen una tarifa global de distribución o transporte, la misma es consecuencia del tipo de distribución o transporte que se realiza dado que hay variaciones muy altas entre una entrega directa y una entrega por distribución. Por lo tanto es conveniente incorporar indicadores que muestren la participación de la diferentes formas de transporte que se realizan.

• Pallets / Contenedores / Bultos en Stock

La medición del stock en promedio y pico en el mes, permite conocer la evolución del uso del almacén y de la capacidad que tiene que destinar el Operador para el almacenaje.

• % de Picking (bulto – unidad)

La participación del Picking en el total del despacho nos indica la complejidad de la operación de depósito a realizar y nos dá una idea del costo operativo que implica. Esto permite a la empresa tomar medidas que permitan reducir el Picking incentivando la venta por pallet o por camada en los casos que son viables.

• % de Errores de Preparación

Permite medir la calidad de la preparación y asegurar un buen servicio a los clientes. Este indicador es más importante cuanto mayor es la participación del Picking.

• % de Pedidos Preparados en Hora

Indica el cumplimiento del plan de trabajo, y por lo tanto la calidad de trabajo global del almacén. Permite diferenciar cuando hay un problema, si es de depósito o de distribución.

Evaluación de los Clientes

El objetivo de nuestro servicio es la satisfacción de nuestros Clientes, por lo tanto entender como nos ven, cuales son los problemas, que priorizan, es fundamental para retroalimentar el proceso, direccionar los costos a los servicios que el cliente valora, y evitar costos en servicios que el cliente no requiere.

Nuestros clientes compran también a competidores nuestros por lo tanto es importante ver como nos valoran y como valoran a nuestros competidores, identificando las brechas que nos separan y que oportunidades tenemos de diferenciarnos.

La opinión de los clientes se obtiene haciendo una encuesta que tiene que ser adecuadamente elaborada aplicando criterios de segmentación, entendiendo que:

• No hay un cliente promedio, por lo tanto un servicio promedio no es adecuado para ningún cliente.

• Hay grupos de clientes que tienen necesidades comunes, por lo cual es necesario identificar esos segmentos y sus necesidades.

• La evaluación comparativa con nuestros competidores, en la percepción de nuestros clientes es la oportunidad que tenemos de diferenciarnos.

La evaluación va a permitir identificar aspectos cuantitativos del servicio y también cualitativos de la atención, como amabilidad del personal de entregas, disponibilidad a solucionar problemas, etc.

Evaluación Interna de la Empresa

El Operador Logístico es evaluado dentro de la empresa por muchas áreas, a los que en diferentes formas les brinda servicios:

• Los vendedores y el Área de Ventas recibe quejas por los problemas que se presentan y muchas veces tiende a confundirse problemas propios del Operador con problemas de la propia empresa (ej. faltantes de stock)

• El Área de Producción interactúa con el Operador en una fase operativa.

• El Área Administrativa recibe rendiciones de viajes y entregas y también tiene una evaluación del Operador.

Hacer una encuesta evaluando la percepción que las diferentes áreas internas tienen del Operador Logístico ayuda a entender mejor las prioridades y necesidades de las diversas áreas y a partir de esta evaluación elaborar programas de mejora.

Matriz de evaluación del Operador Logístico

Es conveniente lograr una síntesis de la evaluación de la calidad del servicio del Operador Logístico, obteniendo un indicador ponderado de su servicio. Si bien los componentes y el peso relativo de cada uno depende de cada empresa y operación logística, proponemos un esquema básico que puede servir de guía para la elaboración de score card específico:



Es aconsejable realizar reuniones mensuales de evaluación de la gestión, revisión de los indicadores y generación de planes de mejora que se van a revisar al mes siguientes. Darse tiempo para este tipo de acciones permite atacar los problemas a tiempo y evita crisis en las operaciones.

Conclusiones

• Cuando se terceriza un Proceso Logístico las empresas no evitan su responsabilidad sobre el mismo, sino que cuentan con tercero especialista para la gestión y el éxito del Proceso de Tercerización es responsabilidad de la Empresa y del Operador Logístico.

• La evaluación de la gestión es una herramienta fundamental para mejorar cada día y la mejora es una responsabilidad conjunta de la empresa y del Operador.

SOBRE EL AUTOR

El Dr. José Luis LOSADA es socio de Tecnologística Consultores, Contador Público y Licenciado en Administración de Empresas egresado de la Universidad de Buenos Aires, con un Posgrado en Informática y un Master en Dirección de Empresas en la Universidad del Salvador-Deusto España. Tiene una amplia trayectoria en Gestión Empresaria en el país y en el exterior habiendo ocupando puestos de dirección en empresas líderes como Ryder y Molinos Río de la Plata. Fue Presidente de la Asociación Argentina de Logística (Arlog) y profesor invitado en Posgrados de Logística de la Universidad de Buenos Aires, en la Universidad Argentina de la Empresa (UADE) y el ITBA, además de ser conferencista en diversos Seminarios sobre temas Logísticos.